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企业管理中如何做好过程控制,具体方法都在这里了
发表时间:2018-01-31     阅读次数:     字体:【

作者:舒化鲁

“我只要结果,不要过程!”被很多老板和高层主管挂在嘴上。这句话听起来很酷,似乎让人感到他行事干练利索,殊不知这不仅仅在于违背了最简单的因果逻辑,没有正确的过程,哪来的美好结果?而且用于企业管理,甚是危险,因为其中隐藏有重大的经营风险。

结果是什么?可能是业绩,也可能是把企业发展引向绝路的灾难。无论是业绩还是灾难,它都体现为一种不可改变的事实,是一定过程导致的事实结果。事实结果已经出现了,是业绩得接受,是灾难也得接受。是事实就由不得你选择。所以,作为管理者,尤其是老板和高管,只要结果,不关注过程,就难免要承受把企业发展引向绝路的灾难性事件发生的结果。这灾难性的结果有人要吗?不要也得要。

如果不想要,就只能盯住过程,让过程只能发生其最想要的结果,避免不想要的结果的发生。这是企业经营风险管控的根本措施之所在。所以,要强化企业经营风险管控,也就必须强化岗位履职过程的跟踪,紧紧把岗位员工的履职过程控制在形成其希望得到的结果的范围之内。

理清上述逻辑并不困难,困难的是找到对于岗位员工履职过程进行跟踪的有效办法。其有效办法包括三个方面的内容:

一是完成企业组织运行过程的流程梳理优化。

第一步,对于企业组织运行过程进行系统分析,通过分析把企业组织运行过程分解为相互关联、相互衔接的系统模块。

第二步,对系统分析所确定的系统模块进行流程分析,把企业组织运行的每一个环节的工作都归入到一定流程之中进行梳理优化。

第三步,用流程标准的形式固化企业组织运行的最优方式,把每一个岗位员工的工作从活动内容、活动方式和活动结果三个方面都明确地界定到流程标准之中。

二是汇集岗位流程工作标准。

岗位流程工作标准不同于源自于西方的MBA教程中的岗位工作标准。MBA教程中的岗位工作标准是对岗位员工的职责内容的描述,界定的是岗位员工所要承担的职责范围,既没有全面的结果要求说明,也没有达成结果的过程方式限定。岗位流程工作标准是对岗位员工职责履行的过程方式的限定,不仅要说明做什么(内容标准),而且要说明怎么做(方式标准)、做到什么程度(结果标准)、需要什么主观条件(个人素质)、需要什么客观条件(资源投入)、未做好的责任(问责标准)。

第一步,按照岗位名称把分散在各个流程中的进程活动汇集起来,直接说明该岗位员工必须做什么。

第二步,对应企业组织运行过程的流程标准,把做到什么程度、未做好的责任集中起来。

第三步按照进程活动内容进行归并,在保留流程编号为查寻具体内容提供方便的同时,对相同相近的流程活动进行合并处理。

第四步,对应每一类流程活动的达标要求,分析确定此项活动圆满完成的个人主观条件和企业资源投入必须满足的客观条件。

三是建立健全岗位员工履职过程跟踪规则。前面仅仅设定了岗位员工的履职行为标准,这种标准无论怎么详细,也无论怎么方便记忆,如果没有跟踪以监督落实,都很难变为岗位员工的行为本身。所以,没有跟踪监督不免因为人所共有的惰性而忽略其行为过程的标准要求。

其建立健全实施关键有二:

第一个关键是建立健全岗位流程工作标准高频率定期地自我公开总结和同事相互监督的管控跟踪规则。其内容包括定期至少一周组织一次工作总结会,面对同事对照自己的岗位流程工作标准自我总结,由同事补充纠正不实信息,把同事的近距离监督变成每一个岗位员工履职的自我心理约束。

第二个关键是建立健全工作总结会的跟踪监督规则,由一个专门的部门对每一个单位部门的高频率定期组织的工作总结会的坚持情况、组织方式、程序过程和改进效果进行审核监督,以保证各单位部门的工作总结会开得有质量,避免走过场的时间浪费。


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