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企业风险管控体系建设——员工三维考核体系建设方法
发表时间:2018-02-05     阅读次数:     字体:【

作者:舒化鲁

企业经营风险管控,强化岗位履职过程跟踪是关键的措施,这种跟踪也只有最终体现到岗位员工所寻求的价值需求满足上,包括工资奖金的多少和职务晋升与否,才能对他形成约束。这也就必须对他的履职过程和效果严格地进行考核,以保证其获得的价值需求满足与其所作努力和贡献对应相等。其具体考核内容包括结果绩效、过程努力和行为规范三个方面,对应的考核评价方法和制度约定就构成岗位履职的三维考核体系。其内容如下:

(1)结果贡献考核。

这就是通过把岗位员工应该有的结果贡献用可量化计量的数字指标进行定义。但是可量化计量的数字指标不可能把岗位员工的职责内容都含盖进来,这不仅是因为有些职责的量化有困难,更为重要的是量化必须该抓住主要矛盾,把关键的职责突出出来,以取得20/80的管控效果。这也就是KPI(关键绩效指标)的梳理、设计和确定。

这包括多个方面的工作:其一,KPI的梳理。它是在对岗位职责内容进行全面分析的基础上,把职责的结果贡献以数字指标进行定义,强调每一个职责结果贡献都必须关注到,就像梳理头发一样,不忽略任何一根。其二,KPI的设计。这是在对岗位员工职责的重点进行分析的基础上,根据KPI各指标项之间的关系对权重系数的结构进行规划设计,确定每一个岗位员工的KPI体系方案。

其工作有三:

一是确定岗位员工的职责重点,明确企业组织设置这一岗位的目的首要目标是什么,其次是什么,又次是什么,依此不断推演,把这一岗位职责都用量化的数量指标排成序列。

二是对职责的量化目标进行分类,分辨其职责的性质分类,是属于经营目标的直接价值创造,还是属于维护企业组织运行的价值保障活动或价值监管活动的间接价值创造,尤其是通过分类明确每一类职责指标与其它岗位KPI的对应关联关系。

三是依岗位类别设定KPI的个数和经营指标、运行指标和行为指标的结构,以保证其岗位履职效果的横向可比性。四是进行分类结构的权重设计,确定每一类指标的总权重数之后,再分别确定每一个指标的权重数。

其三,KPI的确定。这是通过对设计方案进行公开讨论,让岗位员工本人在相互比较的基础上进行确认,让上司主管在对达成单位部门总目标的保障作用上进行确认。前一确认的目的在于让岗位员工把这种结果贡献的量化要求内化为履职的自我约束。后一确认的目的是实现企业发展的组织内部协调,以减少和避免不协调造成的浪费。除了这两个确认之外,还有企业决策机构的批准和颁布。

在这三项工作完成后就确立了企业岗位员工的KPI框架,在此基础上设计确定每一个KPI的考核频率和时间,以及考核的程序,尤其是考核结果的认定程序,事先明确KPI指标计量发生错误和分歧如何纠正和解决。KPI考核方案至此就完善了,然后就是对照对每一个岗位员工的KPI达成效果进行考核。

(2)过程努力考核。

这就是对岗位员工履职的过程是否与企业组织运行过程优化所确定的流程标准吻合一致。这就是前一节讨论过的过程跟踪监督,考核则是把跟踪监督的结果进行统计,确定履职过程的达成比率后,对应职责项的权重,计算总的绩效得分。

(3)行为规范考核。

对于行为规范的考核,绝大多数企业都仅仅对岗位员工的考勤、形象要求和劳动纪律的遵守情况进行考核,至于法律和道德范围的内容则持完全不过问的态度。认为违法有国家法律制裁,不道德行为有社会舆论谴责,企业要管的仅仅是他在岗期间的有关企业发展的行为表现。他们忽略了一个重要事实,岗位员工,尤其是中高层管理人员的违法背德行为给企业发展直接和间接带来的损害。对于岗位员工的行为规范可从三个方面设定:一是出勤、形象要求和劳动纪律约束,这是企业制度中都有明显界定的内容。二是对于尚不属违法的有违法趋向的行为和不道德品行,必须确定基本的限定,无论与企业经营目标是否有关联关系,都必须在企业文化中做出明确的约束。对于任何有违行为,都必须对应给予惩处。尤其是可能对企业的社会美誉造成直接损害的行为,包括不诚信的欺诈行为,以强凌弱的强权行为,不敬尊长的缺德行为,不敬生命的残忍行为,不怜弱小的寡慈行为等等。对于这类行为至少必须作为职务晋升的一票否决进行约定。

企业的中高层管理人员的不诚信欺诈行为相对于企业发展的损害也是不言而喻的。失信之人不可交,失信的企业,会让企业发展的利益关联主体对企业组织失去信任而逃离,进而使企业因为资源的枯竭而衰亡。以强凌弱的强权行为,不敬尊长的缺德行为,不敬生命的残忍行为,不怜弱小的寡慈行为都会让企业发展的利益关联主体联想到可能对自己的态度而感到不寒而栗。所以不能把岗位员工的这些不当行为看做与企业不相关的个人行为。三是对于明显有增加企业社会美誉价值的行为表现,包括见义勇为、救困济贫、孝敬老人、克己取信等突出表现给予表彰和奖励,并以制度的形式进行约定。这些行为尽管无法即刻体现为企业经营指标的提升,但相对于企业发展往往却也是作用重大。因为企业社会美誉就是通过这些小事积累起来的。企业社会美誉的积累并不是仅仅体现在企业法人的乐善好施上,也体现在企业组织成员的行为表现上。企业的一定岗位员工无论他是否穿有企业的工作服,只要人们得知他是某企业的员工,让人称道的行为就会提升企业的社会美誉价值,遭人唾弃的行为就会降低企业的社会美誉价值。

但三维的考核在权重上并不能平均分配,必须对应企业发展的实际,包括发展阶段实际,对社会美誉依赖实际等在结果贡献、过程努力和行为规范三者之间分配权重。在企业发展起步的初期,企业老板和中高管理人员的任何不当行为都可能让其发展所需资源的主体对它丧失本来就徘徊不定的信心而握紧所持有的资源不输送给企业。若企业经营的是大众消费品后,而任何让大众丧失信心的行为都可能让企业跌入深谷。因为大众消费品的购买选择是受跟着众人走的从众选择模式主导的,任何让人怀疑其经营行为正当性的事件,甚至是谎言,都会给企业发展带来严重的后果。

三维考核内容和考核操作程序以及有违程序的问责方式都约定之后,并通过跟踪体系对落实过程进行监督,来自岗位员工不负责的经营风险也就可全面消除,至少可大大降低。


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