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国企改革标杆-中粮集团
发表时间:2018-03-13     阅读次数:     字体:【


中粮集团2017年实现利润总额118亿元,同比增长80%,取得历史性突破。2017年,是中粮集团全面深化国有资本投资公司改革的关键一年,是重塑发展体制形成新格局、提质增效实现大突破、恢复性增长迈向新台阶的一年。

一年来,中粮集团按照“从严治企、品牌引领、激发活力”工作思路,加快打造国际一流大粮商,全年实现营业收入4825亿元,同比增长9%;利润总额118亿元,同比增长80%,超额完成国资委下达的预算目标,取得历史性突破。自2018年起中粮集团薪酬向基层员工倾斜,让员工们分享到改革带来的红利。2017年,中粮集团旗下所有平台全部实现专业化、公司化运作。

十九大报告提出,“要深化国有企业改革,发展混合所有制经济,培育具有全球竞争力的世界一流企业”。作为国企改革的重要试验田,中粮集团以国有资本投资公司改革试点为抓手,不到两年实现业绩翻番,已经初具世界一流粮商雏形。

授权经营体制下如何管好资本? 十九大报告提出,要“完善各类国有资产管理体制,改革国有资本授权经营体制,加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组,促进国有资产保值增值,推动国有资本做强做优做大,有效防止国有资产流失。”探索国有资本授权经营体制、从“管资产”到“管资本”,是从普通国有企业到国有资本投资公司的根本性变化。一字之差,确意味着从架构、管理、运营方方面面巨大的变化。

在改革一阶段,中粮集团围绕国有企业功能定位问题,聚焦粮油糖棉四大核心主业,进行专业化公司整合,捋顺产供销关系,增强业务的活力,实现业绩恢复性增长。重新梳理资产,成立十八个专业公司,走产业化经营、专业化发展的道路,重建集团管控模式,分离资本经营与资产经营,实现 “小总部,大产业”,厘清了资本与资产的关系,解决了架构上的问题。

在改革初始,中粮集团就找准和解决了改革的五大关键问题:发展定位问题;资本与资产的关系问题;放权和监督的关系问题;机制不活、激励不到位的问题;资本系统优化问题。接下来中粮集团确定了人财物、产供销、责权利一体化的专业化商业模式。在2016年16项整合基础上,中粮集团在2017年继续开展18项重点资产整合工作,涉及资产1816亿元,涉及11家上市公司,占集团总资产的三分之一,真正实现了管资本与管资产分离,使资产运营企业成为独立市场竞争主体。

中粮集团通过划转或交易内部资产等方式,实现股权和管理权统一;通过优化法人架构或资产拆分,2017年底十八家公司已全部改造成为独立的法人主体;通过并购整合外部资产的方式实现主业优化布局和快速扩张。从2016年开始来,中粮集团共有6家专业化公司通过混改、员工持股、上市和设立基金等股权运作方式引资270亿元。14家专业化公司完成混改或实现股权多元化,饲料、酒业、粮谷和纺织将在2018年底完成混改。除粮油糖棉核心主业上市,保持51%的控股权以外,其它非主业都可以把股权降到50%以下。

中粮将管资本与管资产分开,改革集团总部职能,定型专业化经营商业模式;聚焦主业发展,战略清晰,目标明确;经营资产有退有退,混改、上市优化资本结构,完成企业恢复性增长。

2018年开始,中粮集团进入在改革第二阶段,改革方案着眼于国企发展中的痼疾,探索解决之道,解决投资公司定位、顶层设计等根本问题。中粮集团总部将强化资本证券化能力,把国资委授权经营的资本进一步市场化、证券化,建立“投、融、整”资本运作体系,真正履行出资人职责,从传统的国有企业经营模式升级为国有资本投资公司专业化商业模式。建立资本投资预算机制,真正将投资公司落实到位,着力提升资本运作效率特别是投资回报率。

2018年中粮集团将通过完善资产布局和资本拉动,进一步突出核心主业:一方面是在粮油糖棉核心主业上,进一步完善全球仓储物流设施布局,加快国内外一体化整合;另一方面是将核心主业优质资产证券化,通过股份制改造,以资本为纽带拉动发展,打造具有世界一流竞争力的核心主业团队。最终目标是实现整体上市,成为世界最大农粮企业。

2018年,中粮将以十九大精神为指引,瞄准世界一流企业,落实‘2.0版改革方案’,通过 “主业、品牌、资本”三大拉动,实现从恢复性增长转变为聚焦主业的全面增长、从传统国有企业经营模式转变为国有资本投资公司专业化发展的商业模式、从国内市场‘政策市’转变为发挥国际国内两个市场经营、从传统的农业贸易商转变为新型农业生产服务主体四大转型目标,全面提升核心竞争力。

作者:中航新启吴彦妮

 
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